47. Analisi SWOT di un'agenzia di eventi

Un'azienda non è un evento

Quasi tutti i modelli di analisi SWOT che si trovano per questo settore analizzano un singolo evento: il luogo, la data, il meteo, gli sponsor che quest'anno hanno detto sì. È un esercizio utile, ed è un esercizio diverso. Quando l'unità di analisi è l'azienda che organizza eventi - un'agenzia, una casa di produzione, uno studio di una persona sola, la divisione eventi di un'impresa più grande - i quattro quadranti conservano il nome e cambiano quasi tutto il contenuto.

La prima differenza è l'orizzonte. Un evento ha una data, e dopo quella data i suoi punti di forza e le sue minacce scadono. Un'azienda non ha una data: quello che scrivi fra i punti di forza deve essere qualcosa che potrai ancora far pagare l'anno prossimo, e quello che scrivi fra le minacce deve poter essere ancora vero quando tutti i contratti di oggi saranno stati consegnati. Un punto di forza che muore con l'evento - «il sindaco ha aperto la cerimonia», «non ha piovuto» - sta nella matrice dell'evento, non in quella dell'azienda.

La seconda differenza è chi la legge. La SWOT di un evento la leggono le persone che quell'evento lo consegnano. La SWOT di un'azienda si legge quando devi decidere qualcosa di strutturale: se assumere, se chiudere una linea di servizio, se andare a cercare un tipo di cliente diverso, se accettare un contratto che renderebbe un solo committente una quota troppo grande del tuo giro d'affari. Se la matrice non può cambiare una di queste decisioni, non è stata compilata seriamente.

Punti di forza: quello che possiedi e puoi rivendere

Il criterio di questo quadrante è la ripetibilità. Scrivi solo ciò che un cliente nuovo starebbe ancora comprando fra dodici mesi, e che un concorrente non può mettere insieme in un fine settimana.

• Rapporti che non ripartono da zero. Fornitori che ti tengono una data al telefono, luoghi dove ti conoscono a livello operativo e non commerciale, squadre tecniche che hanno già lavorato sul tuo tipo di spettacolo. Si costruiscono lentamente e si perdono lentamente: è proprio questo che li rende un punto di forza dell'azienda.
• Lavori che puoi dimostrare. Non un elenco di marchi: pochi lavori che sai raccontare con i numeri che il cliente stesso ti ha dato - presenze rispetto all'obiettivo, costi rispetto al preventivo, cosa è andato storto e come è stato assorbito. Una prova sopravvive alle persone che l'hanno prodotta solo se è scritta.
• Un metodo scritto, non ricordato. Scalette di giornata, modelli di briefing, liste di controllo per i fornitori, un formato di passaggio di consegne. Un'azienda il cui metodo vive solo nella testa del titolare ha un titolare, non un metodo.
• Autorizzazioni, abilitazioni e coperture già in mano. Quello che il tuo ordinamento ti chiede di avere prima di poter anche solo partecipare a una gara. È un punto di forza proprio perché è una barriera: richiede tempo, e un concorrente che non ce l'ha non è nemmeno nella stanza.
• Una specializzazione abbastanza stretta da essere ricordata. «Facciamo eventi» non è un punto di forza. «Facciamo congressi per società scientifiche» o «facciamo sagre con il piano di sicurezza» lo è, perché è il modo in cui qualcuno ti descrive a un terzo quando tu non ci sei.

Scrivi ogni voce come una prova, non come un aggettivo. «Squadra esperta» è un aggettivo; «le stesse quattro persone hanno consegnato tutte le edizioni di questo festival negli ultimi cinque anni» è una prova, ed è la versione che un committente può verificare.

Punti deboli: quello che il prossimo cliente scoprirà comunque

Vale la pena compilare questo quadrante con onestà, perché il mercato lo compila al posto tuo. Tre debolezze in questo settore sono strutturali, e conviene guardare quelle prima di ogni altra cosa.

Concentrazione dei clienti. Calcola quanto vale il tuo committente più grande come quota del giro d'affari, e poi i tre più grandi insieme. Se pochi clienti portano la maggior parte dell'anno, non stai conducendo un'azienda con diversi clienti: stai conducendo un loro reparto, senza nessuna delle tutele. È il numero che quasi tutte le agenzie conoscono e quasi nessuna scrive.

Dipendenza da una persona. Se il titolare è insieme la presentazione, la direzione creativa, il contatto con il cliente e la firma finale sul posto, l'azienda non può prendere due lavori nello stesso fine settimana e non si può vendere. Mettila in modo più diretto: che cosa succede ai prossimi tre lavori se quella persona sta male per due settimane?

Stagionalità e liquidità. Gli eventi si addensano. I fornitori vogliono gli acconti prima della stagione e i clienti pagano dopo, quindi un anno in utile può avere mesi in cui sul conto non c'è denaro. Una SWOT aziendale che registra «buon portafoglio ordini» senza registrare la distanza fra quando paghi e quando incassi sta descrivendo metà dell'azienda.

A queste si aggiungono le più silenziose: nessun canale di nuovi contatti oltre il passaparola, prezzi costruiti copiando i concorrenti invece che partendo dai propri costi, documentazione che non resisterebbe a un controllo, e un portafoglio tutto dello stesso tipo di evento - che è un punto di forza e una debolezza scritti con le stesse parole.

Opportunità: la domanda che non stai ancora servendo

Un'opportunità non è una tendenza che hai letto da qualche parte. È una domanda di cui hai una prova e che oggi non riesci a servire. La domanda utile è stretta: chi ci ha già chiesto qualcosa che abbiamo dovuto rifiutare, e perché l'abbiamo rifiutato?

• Lavoro adiacente per i clienti che hai già. I ricavi nuovi meno costosi, in questo mestiere, sono di solito la cosa che il tuo committente sta già comprando da qualcun altro: le riprese, il banco accrediti, i viaggi, la riunione interna che nessuno tratta come un evento.
• I mesi che non stai vendendo. Se il calendario ha due trimestri morti, l'opportunità non è fare più di quello che fai; è il tipo di lavoro che accade quando il tuo lavoro abituale non accade - date aziendali al chiuso, formazione, consulenze continuative, produzione fuori stagione per gli eventi della stagione dopo.
• Clienti che si organizzano male da soli. Associazioni, comuni e piccole imprese che gestiscono gli eventi internamente perché rivolgersi a un'agenzia sembra fuori portata. Qui l'opportunità è un servizio più piccolo, più economico e dai confini chiari, non la tua offerta completa a prezzo scontato.
• Il lavoro che le tue abilitazioni aprono. Se hai già quello che un bando pubblico richiede e la maggior parte dei concorrenti no, l'opportunità è andare a leggere i bandi.

Tieni ogni opportunità attaccata al primo passo che potresti fare questo mese. Un'opportunità senza primo passo è un desiderio, ed è così che questo esercizio si guadagna una brutta fama.

Minacce: quello che può portarti via i ricavi

Le minacce sono esterne, e non sono tutte concorrenti. Quelle che chiudono davvero le aziende di eventi sono in genere molto prosaiche.

• Un cliente che si porta il lavoro in casa. Di solito viene annunciata come una decisione di budget. Il segnale arriva prima: quando il personale del cliente inizia a partecipare alle tue riunioni di produzione e a chiedere come si fanno le cose.
• Committenti che vanno diretti ai tuoi fornitori. Se il tuo valore è il coordinamento e l'elenco dei fornitori è visibile sulle tue fatture, questa è una condizione permanente, non un episodio.
• Pressione sui prezzi da chi ha costi fissi più bassi. Liberi professionisti e studi molto piccoli possono stare sotto il tuo prezzo su un singolo lavoro senza chiudere. A questo non si risponde col prezzo.
• Bilanci pubblici e cicli delle sponsorizzazioni. Se una parte importante del tuo lavoro è pagata con denaro pubblico o con budget di marketing, un cambio di amministrazione o un trimestre brutto di uno sponsor fa sparire una domanda che non aveva nulla a che vedere con come lavori.
• Regole che cambiano su sicurezza, rumore, autorizzazioni o dati. I costi di conformità cadono sull'organizzatore, e cadono in mezzo alla stagione.
• Un solo evento andato male in pubblico. In questo settore la reputazione è concentrata: la stessa cerchia ristretta di clienti, luoghi e fornitori si parla fra sé.

Da quattro elenchi a quattro decisioni

La matrice si guadagna il tempo che le dedichi solo quando incroci i quadranti. Quattro incroci, quattro tipi di decisione:

1. Forza con opportunità - dove investire. Hai già quello che questa domanda richiede. È il solo incrocio che dovrebbe ricevere denaro nuovo.
2. Forza con minaccia - cosa difendere. Usa quello che possiedi per smussare quello che arriva: accordi più lunghi dove un cliente potrebbe portarsi il lavoro in casa, metodo scritto dove il tuo valore sembra solo coordinamento.
3. Debolezza con opportunità - cosa costruire o comprare. La domanda è vera e non sai ancora servirla. Scegli con onestà fra costruire la capacità, assumerla, cercare un alleato, o rinunciare per ora.
4. Debolezza con minaccia - cosa smettere. È il quadrante scomodo: una linea di servizio in cui siamo deboli, in un mercato che si fa più duro, è candidata al ritiro più che al miglioramento.

Scrivi il risultato come frasi con un responsabile e una data, non come il disegno di una griglia. Una matrice che non produce nemmeno una frase così non ha prodotto niente.

Un luogo per eventi è un terzo caso

Se quello che analizzi è un luogo per eventi e non un'agenzia, i quadranti si spostano ancora, e vale la pena dirlo perché i due casi vengono confusi spesso. I punti di forza di un luogo sono fisici e fissi: capienza, accessi, parcheggio, carico e scarico, autorizzazioni, fino a che ora si può andare avanti. Le sue debolezze sono gli stessi fatti letti dall'altro lato - una sala che non si può riconfigurare, un vicino che si lamenta del rumore, una data in calendario che si può vendere una volta sola. Le sue opportunità sono gli usi dello stesso spazio che oggi non sta vendendo, e la minaccia principale è l'apertura di un luogo simile lì vicino. Il patrimonio di un'agenzia sono rapporti e metodo; quello di un luogo sono metri quadri e permessi. Usare la stessa matrice compilata per entrambi è il modo più comune di sbagliare questa analisi.

Tre errori da evitare

Confondere interno ed esterno. Punti di forza e debolezze sono cose che controlli; opportunità e minacce no. «La nostra squadra è piccola» è una debolezza; «nella nostra città è difficile trovare personale preparato» è una minaccia. Mettere la seconda nel primo quadrante trasforma l'analisi in una lamentela.

Compilarla una volta sola. La matrice di un'azienda serve quando è datata e confrontata con la precedente. La parte interessante è ciò che si è mosso: una debolezza aperta da tre revisioni non è una debolezza, è una decisione che continui a rinviare.

Compilarla da soli. La matrice del titolare e quella del responsabile di produzione non coincidono, e il disaccordo è il risultato più utile. Chiedi a ciascuno di compilarla separatamente, prima di unirle.

Se vuoi un punto di partenza già impostato, il nostro strumento di analisi SWOT dà i quattro quadranti e i quattro incroci, e lo strumento PESTEL approfondisce il lato esterno. Nessuno dei due chiede di iscriversi.